這家公司有的做法和同行一樣，有的做法不同於同行，同和不同的背後邏輯是知道自己要什麼，且堅定幹脆地去要

vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山

文｜《財經》記者 柳書琪

編輯｜謝麗容

近兩三年，手機市場進入存量下行時代，除了在全球《包括中國》高端手機市場一騎絕塵的蘋果公司，人們有限的注意力很難被聚焦在手機產業。

不過，即便是市值已經高達2.26萬億的蘋果公司，日子也越來越不好過了。

市場研究機構IDC數據顯示，2022年三季度全球智能手機出貨量同比下滑6%至3.55億臺，這已是連續同比下滑的第六個季度。

近十幾年來，由於中國軍團是全球手機市場的主要玩家，除了蘋果三星，其他排名前列的手機廠商均為中國公司，中國手機市場的變化尤其敏感。

新的變化在三季度出現。

第三方研究機構Counterpoint Research數據顯示，當季vivo站在了出貨量中國第一的位置，市場份額保持在20%。

vivo此時登頂，背後原因和邏輯復雜。

vivo公司在全球和中國手機市場已經多年排在前列。

這家公司的手機產品此前和年輕人綁定在一起。

傳統意義上來說，年輕人的手機，時尚、價格適中。

而這一輪手機市場變化，決定性變量是高端手機。

蘋果公司的手機賣得貴，全線手機產品均在高端手機之列。

而近兩三年市場恰恰在往高端手機傾斜。

這是它激流勇進的核心原因。

不過，最新財報顯示，蘋果在2022財年四季度《截至2022年9月底》凈利潤微增僅1%，這還是在蘋果將iPhone14系列提前一周開售的結果。

摩根士丹利分析師對下一季度蘋果的表現也不樂觀，iPhone出貨量預期將下調了300萬部至7550萬部。

11月29日，vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山接受包括《財經》記者在內的媒體采訪。

他說，高端機之路對每個品牌來說都是逃不掉的。

近兩年來，各大手機公司都在往高端手機上轉型，但是否確實下定決心，拋棄短期壓力，去做長期的事情？這不好說。

『誰能在高端市場率先一步取得應有的市場地位，誰就會在未來的競爭中，持續獲得相對優勢的領先性』胡柏山說。

轉型是企業長期命題。

作為一家有27年歷史的科技企業，vivo曾兩度穿越歷史周期，歷經從電話機到功能機再到智能手機的時代演變。

在智能手機時代，vivo不是做得最早的，也不是在最好時機進入的，而是在競爭最激烈的時候進入的。

做到什麼程度可被認為是下定決心？什麼是長期的事？這家公司目前的優勢是運氣還是實力，是否可持續？市場下行期，如何權衡激進與保守、平衡創新與經營、厘清組織的能力、與供應商的邊界？胡柏山的談話或可窺見一斑。

穩：很重要但不唯一

vivo是一家典型的廣東企業——對變化敏感，幹脆利落。

步步高創始人段永平早期的特點鮮明：能抓住一個風口，不戀戰，不拖沓，進入下一個風口。

vivo創始人沈煒是步步高體系內最早涉足無線通信技術的。

曾把步步高電話機做到國內第一，隨後順勢進入到功能機，到2011年成立vivo品牌發佈首款智能手機，主打『最會播放音樂的手機』，這家公司打法非常明確，穩，但還要求勝。

vivo近兩年策略延續了此前風格。

進入新周期，作為執行副總裁兼首席運營官，胡柏山的策略是兩隻手：一隻手抓量，保證短期從經營的角度能夠活下來；另一隻手對未來做持續的投資，堅定做高端。

手機市場在這兩年的一個重要變化是，人們不愛頻繁換手機了，換機周期越來越長。

今年4月，胡柏山接受《財經》記者采訪時回憶，最早是16-18個月，之後是20-24個月，今年，很多人36個月，也就是說，3年才換一次手機。

其中一個原因是目前的手機已經非常耐用了，很難用壞，用了很久也很好用，即便換了新手機，使用感受也很難有質的提升。

那麼，促使用戶換機的最大動力，就是往更高端的手機走了。

也就是說，變量在高端領域。

市場數據印證了這個說法。

4000元以上的高端智能手機絕對銷量不僅沒有下降，反而略有增長，相對份額更是持續增長。

第三方市場研究機構IDC數據顯示，在600美元以上的智能手機市場，2022年三季度中國市場出貨量為1590萬部，份額占比達到22.4%，較去年同期上漲2個百分點。

胡柏山觀察到，4000元以上的高端手機用戶的換機周期沒有像中低端手機一般，大幅延長。

『一部分人的換機觀念是，只要手機能用，就會堅持用，而高端機的人群受這方面的影響還好，該換還是換』

vivo將重心進一步向高端方向轉移，品牌形象改頭換面。

過去vivo最鮮明的標識是娛樂化、年輕化，營銷活動中有大量的綜藝冠名、明星代言。

這兩年這類品牌活動大幅減少，更突顯商務與科技創新的調性。

2022年，vivo接連發佈了X旗艦系列的多款產品，包括上半年的X80系列、X Fold折疊屏手機、X Note大屏商務手機，以及下半年的X90系列。

從結果來看，反響不錯。

IDC中國高級分析師郭天翔對《財經》記者表示，vivo X80系列在今年三季度延續了上市以來的突出表現，在400-600美元的中高端市場保持領先，新款折疊屏手機vivo X Fold也幫助vivo在1000美元以上的超高端市場有了一定的突破。

Counterpoint的另一組數據顯示，2022年二季度中國3500元以上高端手機市場中，vivo占據了13%的份額，僅次於蘋果排名第二，較去年同期擴大了一倍。

在600美元至799美元這一更高端的區間段，vivo的份額同比大增504%。

vivo高端產品平均售價達到歷史最高值6170元。

vivo提供的數據顯示，新面市的X90系列自11月底開售至今，銷量也已比同期的上一代X80增長兩倍，X90 Pro與X90 Pro+的銷量更是X80 Pro同期的四倍。

X90 Pro

X90 Pro+

高端手機絕不等於高價手機，得拿出匹配高價的實力。

這個判斷在vivo內部曾經也是有爭議的。

胡柏山說，上半年發佈的X80和X Fold這大系列產品破除了爭議。

在內部統一看法起到了很大的作用。

一方面X數字系列在高端領域嶄露頭角，另一方面折疊屏手機讓vivo有機會進攻更高端的市場。

鑒於這個原因，胡柏山把2022年看成是『高端突破信心奠定之年』。

對於一個手機公司來說，突破高端市場絕不僅僅是營收和數據上的財務意義。

更大的意義是高端聯動效應。

高端產品上積淀下的技術與能力，越來越多地反哺到中端機這一出貨主力上。

第三方研究機構Counterpoint資深分析師Ivan Lam觀察到，驍龍888芯片、120Hz刷新率、OLED的屏幕、1.08億像素的攝像頭等高端手機物料越來越頻繁地出現在中低端手機上。

摩托羅拉今年8月中旬的一款旗艦手機搭載驍龍888的芯片，售價已降到了2000元以下。

vivo的協同效應也在發揮。

X旗艦系列積累的計算影像能力中，許多算法技術也被下放至2000元-4000元機型。

胡柏山介紹，vivo未來2000元以上的手機將全系搭載光學防抖硬件。

在包括vivo在內的安卓手機廠商的共同努力下，國產手機高端化不再隻是一句空談。

中國安卓手機廠商正在逐漸蠶食蘋果在高端市場的絕對優勢。

IDC數據顯示，2021年四季度，蘋果在中國600美元以上的高端智能手機中占據77%的份額，安卓整體隻占23%。

而到了2022年三季度，蘋果地位依舊，但份額縮水到67.5%，安卓的份額漲至32.5%。

也就是說，一年之間，安卓廠商集體吃下了近10%的蘋果陣地。

中國手機公司對蘋果公司的情感是復雜的。

它既是標桿，也是高山。

標桿的意義在於指明方向，高山的痛苦在於中國手機公司的產品策略和打法和蘋果公司越來越不一樣，但市場上超越蘋果很難。

『現在就是不錯的時間窗口』胡柏山說。

能夠聽到的弦外之音是，隨著幾家國產手機廠商的共同推進，未來與蘋果在高端市場的份額差距有望進一步縮小。

國產安卓陣營逐漸形成了一種共識，首要目標是降低用戶對蘋果的粘性，將用戶轉移到安卓陣地來。

幾家廠商共同把安卓的蛋糕做到足夠大，擰成一股繩，再去搶蘋果的份額。

尋找差異化優勢是一種方案。

蘋果在產品創新的觀念相對保守，而國產手機廠商則更加擁抱技術革新。

尤其在折疊屏手機領域，中國廠商的技術與體驗趨於完善，而蘋果至少在未來2-3年內不會推出折疊屏手機。

在胡柏山看來，vivo與蘋果在產品上的差距已越來越小，在局部上甚至開始領先蘋果。

『其實我們很多東西領先了蘋果一代半到兩代的時間』

但他也強調，操作系統底層是蘋果一貫的優勢，這也是國產手機廠商近幾年來需要不斷補齊的板塊。

未來的智能終端之爭絕不隻是簡單的硬件與參數的比拼，更考驗核心技術、軟件生態。

在蕭瑟的市場環境中，手機廠商要想搏出一片更大的未來，就要做好兩手準備：既要做大、做強現有的中低端及高端產品線，保證短期內經營狀況良好，又要對未來持續投資，補充底層技術實力。

取舍：刪繁就簡

在充斥著不確定性的時代，每一分錢、每一處資源都更需要用到刀刃上。

選定方向、明確路徑，都需要決斷力與洞察力。

vivo曾走過一些彎路。

2013年vivo曾開辟了Xplay產品線，並推出了多代產品，當時vivo的設想是X系列主打小屏、Xplay系列主打大屏娛樂、強調性能，但後來發現這一路線考慮不成熟，隨後砍去。

曾經定位探索黑科技的NEX系列同樣如此，這個系列曾創新式地嘗試搭載前置升降式攝像頭，以保持屏幕完整無孔。

但今年三月，這條產品線最終被vivo雪藏，原NEX團隊並入X系列。

刪繁就簡，聚焦長賽道，這是vivo近十年探索中堅持的一條路徑。

胡柏山復盤，無論是Xplay還是NEX，都是偏短賽道的產品，不具有長期性。

重新梳理後，X數字系列成為vivo高端直板機的唯一載體，影像、OS是最關鍵的兩大抓手。

這樣的思考被移植到供應鏈中。

手機廠商對供應鏈的技術和戰略滲透非常深入，能力深入到供應鏈上遊，以或自研、或投資、或合作定制等形式參與到許多關鍵零部件領域中。

此時厘清能力邊界尤為重要。

在vivo有一個名詞叫『戰略控制點』，它的意思是著眼於整個智能終端產業鏈，分析自己的能力，以及能夠控制的合作夥伴的能力，從而決出兩個策略方向：一是領先策略，二是對齊策略。

領先策略，在硬件上體現在關鍵的影像領域。

從索尼的IMX 598傳感器到VCS IMX866傳感器，vivo都深度參與其中。

鏡頭、vivo自研的V1/V1+和V2 ISP圖像處理芯片、與高通、聯發科合作的SoC《主芯片》等，都是vivo供應鏈戰略中的重要陣地，必須做到強投入、深合作。

自研芯片V1

自研芯片V1+

自研芯片V2

對齊策略，意味著跟隨，允許短期內稍微落後，避免戰略失焦。

胡柏山舉例，在顯示屏領域，vivo的能力主要取決於三星、京東方等頭部供應商。

『他們砸了大量的錢，持續投入的能力和人員比我們多得多』vivo更多扮演者牽引的角色，提出護眼、減少藍光，或在太陽下提高亮度等需求，但控制力掌握在供應商手中。

不過，『領先』並不意味著完全自研。

目前主流手機廠商都已積極佈局自研芯片，其中部分廠商的終極目標是有朝一日推出自主研發SoC。

這件事胡柏山有自己的觀點：『如果你做得不如同期競爭對手好，用戶不會因為這是你自己做的底層芯片，就必須接受你的產品比別人差』

兩年前胡柏山曾宣佈，vivo不會做SoC，但他又強調：『這不代表vivo對SoC沒有掌握力』。

SoC領域分為開放生態與閉環生態兩類，前者包括ARM的架構、高通與聯發科的芯片、基於安卓的遊戲與應用都是開放的，而後者中影像專用的ISP芯片是典型的閉環生態，一家公司可以獨立完成。

vivo在芯片上的考量是，在開放的生態中相對克制，計劃投入約200人，拉通ARM、高通、聯發科等產業鏈核心廠商；節省下的資源大力投入影像、OS、自研芯片領域。

『聚焦』，胡柏山強調，『術業有專攻，你要把你的最大資源花在你所要做差異化的部分，其他做不了差異化的地方，應該交給合作夥伴來做』

目前vivo影像團隊規模達1000多人，涵蓋算法、硬件、調校層面；OS團隊3000多人，覆蓋人工智能、底層算法改造等，其中約幾百人從事底層技術研發，未來將有約1/2-1/3《也就是1000-1500》的人員逐步向底層深入。

vivo的自研芯片也已迭代至V2，明年下半年還將發佈V3。

研發投入固然重要，但絕不是不計回報、無止境地投入，vivo強調的是商業模式必須形成閉環。

胡柏山認為，沒有明確的方向、沒有控制好節奏，巨額虧損，一定是有問題的。

目前vivo的每條產品線都是獨立的經營單元，第一年、第二年都可以虧損，但到了第三年就要實現盈虧平衡，第四年必須盈利。

隻有如此，才有持續投入的能力。

在vivo內部，兩個閉環在持續轉動。

一個是基於目標用戶的體驗閉環，盡可能打造優質體驗；二是商業閉環，經營投入必須可控，否則就不具備服務高端用戶的能力。

胡柏山不相信『掙不到錢也能服務好用戶』的托詞。

『你再服務兩年，沒錢了，還能服務好嗎？融資又能融多少？長期都是窟窿，不可能服務好《用戶》的』

投入：因果自有時

在遠比過去艱難的市場環境中，vivo反而更重視起長期投入。

回過頭來看，2012年到2018年間，手機行業高速增長的黃金時期，廠商快馬加鞭、技術奉行『拿來主義』，什麼技術容易滿足需求，即刻抓過來就能上馬。

胡柏山理解，這些『都是短賽道的事』。

那個時代已經永遠過去了。

上一輪競爭的自然結果，是下一輪周期的新命題。

如何保證未來仍走在正確的道路上，從何處突破，采取何種方式方法，都是深刻的考驗。

三年前，vivo研發團隊的組織架構開始大幅調整。

過去vivo的主要資源都押註在當期產品上，但2020年起著手建立了中央研究院，重點研究三年以上更具前沿性的技術。

中央研究院至少覆蓋三類技術：一是投入規模較大的，如芯片；二是有前景、但商業化路徑不夠明朗的，如XR產品；三是新能力建設，如人因能力、構建新的用戶場景、洞察能力。

在重點的影像研發人員配置上，此前關注一年以內短期技術的人員規模占比達到70%-80%，但現在降至50%-60%，未來vivo的計劃是再縮窄為40%-50%。

『就像一個金字塔，過去大部分在塔底，但需要慢慢往上移，最終變成一半人幹短期的事，一半人幹長期的事』胡柏山說。

一位長期觀察手機行業的資深人士評價vivo，『動作幹脆，迅速，很清楚什麼階段要做什麼事』

胡柏山認為，一家公司的能力建設必然經歷這個過程：第一步建立認知，判斷行業發展的方向；第二步，評估好組織的能力；第三步，衡量執行落地的效果。

這三者是螺旋上升的過程，原先認知在中層、能力在下層，能力進步以後推動認知迭代，認知又驅動能力提升。

快速迭代，首先伴隨著思維方式和工作習慣的顛覆。

過去靠堆砌硬件、比拼參數的方法在vivo內已經被淘汰了。

2021年vivo將『設計驅動』寫入價值觀，這意味著極致的用戶導向。

現在vivo運作的邏輯是從用戶與技術兩端推進：在用戶端，先鎖定核心用戶、同時考慮覆蓋周邊用戶，再從用戶的Top核心場景出發；在技術端，每年迭代新技術，與核心用戶的Top場景做匹配。

影像是最典型的例子。

在場景定義上vivo提出的一個概念叫『明星場景』，也就是用戶既想拍照、又有分享欲望的場景。

比如夜色中，其他手機拍不清晰，而你拍得很美，就可以激發分享欲，另外美食場景、人像場景都是Top級別的明星場景。

與影像的場景相對應，在技術層面上同樣要去拆解整個鏈條。

從光路徑反射到手機機殼的玻璃蓋片上開始，到感光元器件，到色彩的還原、光電效率的提高、光路成像的穩定、SoC與ISP芯片如何接收和處理這些信號，vivo都需要考慮自身能力能在哪些環節做提升。

用戶的需求千差萬別，有的人喜歡拍照，有的人愛玩遊戲，有的人更重視辦公體驗。

因此手機廠商必須識別出高端用戶的需求、找準高頻場景、確定長線及可持續迭代的解決方案，這在vivo被稱為『長賽道』。

設計、影像、系統、性能就是目前確立下來的四條長賽道，每條賽道對準5年-10年的前沿技術，與用戶、產品與使用場景做匹配。

從2021年起，vivo在內部強調NPS《凈推薦值》，通俗理解就是用戶滿意度，當中有兩個基本指標，喜愛產品的推薦值，和不滿意的貶損值。

要提高NPS，既要提高推薦值、強調長板，又要降低貶損值，彌補短板。

圍繞NPS的考核，vivo在產品、服務等角度都建立了端到端的NPS體系，提高高端用戶的滿意度。

胡柏山的期望是，每年NPS值可以增長20%，雖然不多，但如果能穩步增長，六年後vivo在高端領域的規模能擴充至目前的三倍。

也就是說，在高端領域別著急、有耐心，寧可慢一點，也要做紮實。