管理經驗|人才發展|企業管理
引言：華為技術有限公司《下稱『華為』》自1987年成立以來，雖經歷過一些起伏波動，但是整體的發展勢頭如日中天，這離不開其卓越的人才管理體系.1997年華為作為中國首期試點推行企業，開始引入英國NVQ《National Vocational Qualification英國國家職業資格證書》標準體系，開始建立企業的任職資格標準，為其後續的人才選拔、人才發展、崗位體系建設，以及成為一個國際知名的大公司奠定了良好的基礎，成為行業內外爭先學習的對象。
那麼，華為的任職資格體系與人才發展如何聯動？
一、 華為的任職資格標準發展歷史溯源
01引入NVQ初期，標準引入初期，納入標準維度因素包括基本條件《學歷、經驗、職位》、標準項《知識、行為、技能》、參考項《績效、素質、品德》。
02華為任職資格體系2.0版《1998-2001》，主要以『以學促考』的形式搭建任職資格體系，提高了績效考核的權重，將基本條件的參考因素調整為職業、經驗、績效，刪除了原有『學歷』因素，這也是其不拘一格的用人風格的起源；參考項中將素質改為個性，開始強調『通才』向『專才』轉變。
03標準引入中期，更加註重人才後備力量的培養。
在形成了一定的能力和經驗積累之後，華為開始了另一項創造性的辦法——促培訓。
基於已有的知識、技能、行為和素質標準體系，分層分級設計要求，以此建立並拉通不同序列、不同層級的人才發展通道，鼓勵學習與成長，這更進一步鞏固了華為的人才梯隊建設成就。
04體系固化，任職資格體系引入後的另一項重要舉措是與崗位實際價值相掛鉤，2002年至2015年間，華為基於績效貢獻、關鍵能力導向，突出貢獻與能力/技能相匹配、崗位價值與標準體系相匹配，人員素質標準與崗位價值相匹配，自此，華為一套基於任職資格、崗位價值、人員的人才發展體系也就完成成型。
05持續優化。
2016年以來，為避免固步自封、任職資格失去價值，華為開始著力檢視保準有效性，強調以業務貢獻為核心，突出貢獻的有效性。
簡化了已有的人才評估實施路徑和方法，針對不同族群、不同種類職工進行差異化應用。
圖：華為的任職資格標準體系建設脈絡
二、 華為任職資格標準體系落地及應用
任職資格標準建立是為了有效的應用，否則也隻是一紙空文。
華為在推動任職資格標準體系落地方面的幾個核心動作如下。
01基於公司實際建立任職資格標準。
任職資格標準有兩個來源，一是領先的行業對標，二是公司業務本身。
華為公司在這方面采用了後者，將公司內部各崗位職類卓越的績效標準和行為納入到任職資格標準中，記錄特定工作能夠取得時效的關鍵能力維度。
02空缺崗位內部競聘上崗為主，評價標準透明強調內部公平性。
有了特定層級的評價標準後，華為開始在企業內部建立人才的職位層級，一來打通人員晉升的通道，二來建立不同序列人員轉崗的勝任力參考，結合崗位績效表現，追溯歷史工作業績，做出晉升和轉崗的決定。
這有幾個好處，一方面建立了公開透明的人力資源管理機制，二來提升了人員的激勵水平和保留力度，奠定了華為不拘一格的用人和管人的管理風格。
03人崗匹配是關鍵。
任職資格標準的另一項重要作用在於對特定人員的勝任力評估，要確保評估標準公平性、可靠性，同時要將評估匹配結果反饋給被評估人員，為後續任用、培訓與發展以及後繼力量培養奠定良好的基礎。
圖：華為任職資格標準的應用流程
三、建職級，不同序列崗位分類管理
01梳理與合並崗位，建立崗位體系。
華為崗位體系包含專業崗位名稱、職責與貢獻、期待解決的問題、職位能力要求三個組成部分，共同構成了華為的崗位/職位體系。
02清晰定義每一職級的角色與期望，避免造成角色錯位與角色模糊。
華為任職資格級別一共九級，逐次遞增，例如二級定義為在指導下承擔特定工作職能，六級定義為承擔華為公司某一領域的發展職能與任務，隨層級提高定義和要求也逐漸提高。
03區分高低層級的任職資格要點。
隨著職級提高，從五級開始，華為逐漸強調歷史責任貢獻、發展潛力、學習能力的標準。
眾所周知，華為是眾多國內企業中對文化重點關注的企業之一，尤其是對高層級人員更是如此。
華為的職級體系
四、不同崗位的層級對應關系
華為不同的崗位序列中，每一個崗位都有嚴格的層級對應關系，不同的崗位層級也同時建立了一一對應的薪酬對應關系，形成了任職資格-崗位-薪酬體系，是華為人力資源管理中重要的基礎。
華為工程師對應三級職級，高級工程師對應兩級，主任工程師對應一級，高級技術專家對應2級，資深技術專家對應兩級。
圖：華為的職位層級對應關系