對於華為這樣的技術密集型企業而言，所謂造車窗口期，實際上是偽命題。
審時度勢，機會成熟時及時下場，才是合理的戰略。
文 /《汽車人》黃耀鵬
4月14日，由江淮汽車的建築承包商透出來的消息，華為與江淮將以『智選車』模式合作，打造一款百萬級純電豪華車品牌，而生產線可能在2024年建成。
如果這個未經官宣的消息確實，看似走窄了的『智選車』業務，終於迎來了第三個客戶。
對於去年業績不大好的華為車BU《智能汽車解決方案事業部》，是一針強心劑。
如果這個業務能打開局面《不能指望百萬級能有多少銷量》，可能有助於結束華為高層之間的爭論。
華為車BU在2020年的算盤是，如果每一輛智能車，搭載1萬元的華為零部件《無論是一級供應商、HI，還是智選車模式》，且智能車滲透率超過50%，單這一塊的營收就達千億級別。
當然，這個算法不僅粗疏，簡直天真。
且不說中國市場上『智能車』的滲透率是一筆糊塗賬，就算達到了，華為又有什麼能力，能夠讓所有智能車品牌與自己合作。
這幾年，華為介入哪個行當，都是頂級流量。
這種現象是為什麼？
華為並非走的特斯拉這種CEO是首席營銷官兼形象代言的路線。
如果說體量大，與其相近體量的對手還有一些。
在手機界裡面，也被壓了一頭《這裡面美國政府顯然起到了關鍵作用》。
賴以起家的ICT業務，確實做到了全球第一，但也是有對手的。
自從2021年高調亮相汽車圈，也是頂流，到哪兒都有話題和爭議。
這不是體量問題。
歸根結底，作為僅有的大體量但不上市的公司，華為在汽車業開創了嶄新的復合業務模式，這也讓其定位變得模糊。
事實上，凡事都有兩面，模糊定位也影響到華為的自我定位。
這是其內部一系列爭議的由來，但是EMT《經驗管理團隊》內爭議暴露於外，為華為在業內的走向，增添了新話題。
時間線
鑒於華為內部關於『造不造車』的戰略爭議，已經廣為人知，我們不打算再多贅述，隻列出時間線，希望從中可以看出一些端倪：
2020年11月25日，任正非簽發了份EMT決議文件《關於智能汽車部件業務管理的決議》，規定『華為不造整車，而是聚焦ICT技術，幫助車企造好車，成為智能網聯汽車的增量部件提供商』，有效期三年。
2021年5月，華為EMT成員、常董餘承東開始兼任華為車BU CEO。
2021年7月，徐直軍對外透露，EMT內部隻剩餘承東還不服氣，還在想造車。
『但他隻有一票。
對於華為高層團隊而言，很清楚在求生階段應該做什麼不該做什麼』
2022年8月，任正非在《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的一文中表示，智能汽車解決方案要減少科研預算，加強商業閉環。
2022年12月，餘承東在內部會議上提出，『車BU『要在2025年實現盈利。
2023年1月，車BU COO王軍被停職，餘承東接管車BU所有業務。
2023年3月8日，AITO汽車正式使用『HUAWEI問界』的標識和店內標語。
2023年3月27日，廣汽埃安宣佈，AH8項目由與華為聯合開發變更為自主開發。
華為從『聯合開發者』，降級為『重要供應商』。
2023年3月31日，華為發佈2022年財報，並舉行溝通會，即將卸任的輪值董事長徐直軍、即將接任輪值董事長的孟晚舟與會。
徐直軍回答問題時稱：『我們上午恰好發佈了EMT決議《五年內不造車》』
接下來他措辭貌似很嚴厲：『我們有一些部門或者有些個人、有些合作夥伴在濫用華為的品牌。
這件事情本來一直在查處過程中，華為經過30多年構築的品牌，我們不會被誰隨意濫用。
華為沒有造車，也沒有任何品牌的車……』
2023年3月31日晚，餘承東在華為心聲社區《公司內部電子BBS》，在不造車決議下跟帖稱：『這個時代變了，這《不造車的決定》隻會讓我們更艱難！若幹年後，大家會看明白的，留給時間去檢驗吧！對一個行業，隻有深入洞察，深刻理解，才能把握住正確的方向！標記一下，若幹年後再來看吧』
2023年4月1日，近1100家問界門店，撤掉了上線不到一個月的『HUAWEI問界』物料。
2023年4月1日，餘承東在『中國電動汽車百人會』論壇上稱，新勢力、國際巨頭和怕失去靈魂的傳統車企，都不會選華為。
他表示，自己的做法與EMT決議不矛盾，掛上華為的牌子是希望做成『生態品牌』。
2023年4月2日，孟晚舟在公司會議上，以就任的輪值董事長身份，批評了餘承東對造車計劃管理不善，同時嚴重違背了公司戰略，並表示他對自己錯誤沒有悔改之意，將導致他被開除。
2023年4月16日，華為舉辦智能車新品發佈會，餘承東做主題演講。
人事紛紛
很多人將孟晚舟的表態，視為她要把餘承東搞下去。
但開掉常董，不是輪值董事長能獨力做到的事，這也是孟晚舟所謂『集體接班』的代價。
即EMT的召集人《輪值董事長》，事實上並無對資源和戰略走向的絕對支配權。
這番表態，無疑是高高舉起，輕輕放下。
孟晚舟的潛臺詞，勸誡、保護成分居多，很難理解成威脅。
反之，湊齊了條件真想開人，王軍去職就是明證，不聲不響人就不見了，哪裡用得到大張旗鼓地警告。
華為這幾年，對於介入造車的方式、與時機的匹配上，存在重大戰略分歧。
分歧是人產生的，但作為少壯派旗手的餘承東，按照徐直軍的話說，在EMT內部勢單力孤，這完全不符合當前貌似勢均力敵的局面：一方雖然喊打喊殺，又有尚方寶劍《EMT決議》在手，後者雖然撤了『華為』字樣，但實際上沒有停止在造車的邊緣上試探。
車BU從人力、資本投入，到業務方向，都沒有根本性的改弦更張，尚未發生任正非所稱的減少科研預算這類事情。
餘承東還在到處發聲，到處演講，宣傳自己的見解，組織人馬，把握業務，一點都沒有失勢的感覺。
4月16日，在上海車展前，華為以『內賦智能，煥發新生』為主題，舉辦了2023『智能汽車解決方案新品發佈會』，餘承東出席並演講。
發佈會新意不多《除了光場屏》，推出了新一代華為ADS《即城市NOA》，而對於『高階』自動駕駛、智能座艙，基本處於畫餅狀態《今年秋季到明年陸續上市》。
除了車BU本身的業績，餘承東拿出當年華為成功介入智能手機的例子，來佐證自己在汽車業務的部署。
當年任正非也反對過餘承東做智能手機，但是，聽其言更要觀其行。
言論上的反對與現實中的默許、支持，可以並存。
如果沒有董事會的支持，至少是睜一眼閉一眼，餘承東是不可能調動整個華為的資源，大舉做手機的。
當時餘承東還不是常董，地位遠不如今天這樣身在核心決策層。
華為也沒有建立輪值董事長制度，當時是輪值CEO制度，而且任正非尚未從日常業務管理中徹底退出。
輪值CEO的權力，與今天的輪值董事長，不可同日而語。
眼下這個發佈會，其實意在顯示，餘承東仍然是牢牢控制著華為車BU業務，主導著華為整合後的三種汽車業務模式，也仍然掌控著汽車業務方向。
那麼，所謂開除雲雲，暫時無法落到實處。
華為此前有『聖無線 神終端』的說法。
無線業務是華為起家的資本，郭平、徐直軍均在這一領域奠定了江湖地位。
而終端業務《即手機等智能終端》，則是餘承東一手幹起來的。
2011年11月，任正非將時任華為歐洲區總裁的餘承東調回國內接手消費者業務《即終端業務》。
從此終端業務從一年一換老大，過渡到開啟餘承東的時代。
當時反對的人很多，元老們還搞了『倒餘運動』，消費者業務的中高層也站隊元老。
任正非力排眾議，稱『不支持餘承東的工作就是不支持我』。
沒有任正非的支持，當時還資淺的餘承東，早就不知道下課幾回了。
後來的事，大家都知道了。
盡管手機業務屢歷挫折，最終成長為集團頭號營收、頭號現金流的核心業務之一《利潤一直不是最多》，直到美國發起一連串的制裁為止。
這樣一員猛將，傻子才把他逼得出走，跑到對手那裡。
何況，經此一役，餘承東在華為的地位已經難以撼動。
業務挫折就斬負責的一方諸侯，那麼華為EMT內部也沒幾個能立得住的了。
這不是讓敢於幹事、擔責的人寒心嗎？
說現在餘承東尾大難掉，也有道理。
從組織行為學的角度，強化自身存在，是組織的天然需求。
車BU已經是每年拿集團投資上百億元、擁有近5000人《其中光是智能駕駛就有2000人》的部門，它的利益訴求必然變成『招更多人、拿更多預算、染指更多業務的』擴張模式。
如果這個部門賠錢的程度超過容忍度，它本身就從華為的戰略方面軍，變成了一個問題。
餘承東眼下權力擴張受阻，不過是因為車BU的業務還未走通，他還在吃以往兩大戰績的老本《從『4.16演講』中拿手機業務當證據，就可見一斑》。
現在確實是餘承東比較虛弱的時期，EMT多數成員樂於削弱他，但要做到什麼程度，是非常微妙的。
現在看，走不到『開除』的地步。
業務的兩難處境
站在業務發展的角度，作為華為當前唯一仍在虧損的業務，華為車BU成立以來，累計投入了約206億元。
其中，2022年華為在汽車業務相關的研發支出超103億元，約占總投入的6.37%，但收入隻有不到21億元，僅占總營收的0.3%。
車BU的首要任務，不是擴業務線，而是要形成商業閉環，在幾個關鍵部件上拿出競爭力。
這裡面的潛臺詞，就是尋求讓客戶買賬的方式。
2023年，圍繞華為汽車業務發生了這麼多事，與華為認為全球消費端在弱化《下行周期》有關。
實施戰略調整，是必然的。
餘承東必須要在投入和賺錢上找一個平衡，此時如果直接造整車，風險太大。
而且整車產能對華為而言，既是低毛利，又是重復發明輪子。
華為應該從擅長的、ICT業務延伸過來的、軟硬一體優勢上做文章。
但是，比華為硬件能力弱一些的百度，也一直想推自動駕駛。
奈何除了命運未卜的威馬，沒有找到搭載品牌。
百度的應對是直接下場造車，隻不過是與吉利合作的方式，由後者提供車型平臺《浩瀚》。
找不到足夠多的合作夥伴，是華為三大業務模式的軟肋。
而且餘承東也說了，上限比較低。
華為幾乎和國內每一個整車廠商都談過，結果並不理想。
有的直接拒絕，有的淺嘗輒止，有的先同意後降格，鐵桿用戶不多。
目標用戶，必須放心地將核心軟硬件技術，都交給供應商，代價是可能讓競爭對手摸清自己的技術底細。
當然，如果電驅、傳感器、自動駕駛方案、智能座艙等領域，華為方案對主機廠研發潛力形成代差，或者追上華為要付出巨大的時間成本、財務代價，那麼與華為合作是一個相對低風險的選擇。
華為想做博世這樣的核心供應商，上限卻趕不上博世，因為後者業務基礎足夠雄厚，不用和客戶按銷售額分潤。
華為汽車業務先天不足，一個是困守國內，不會有跨國廠商與其合作；另一個，華為在三種汽車業務模式下，隻能控制自己那部分，內飾、外觀、工藝控制、品牌，都會影響銷量。
『造車』對華為是時機問題
直接造車不行，老老實實做配件商也不行。
餘承東就是在找一個微妙的平衡，即盡可能多地介入整車，但不走最後一步。
整車是否掛華為品牌，就是這一步的信號。
餘承東不斷切香腸，現在切到手了，隻好包紮一下，縮回一點。
如果再往前走，反對力量太大，暫時也隻能這樣維系一個脆弱的平衡。
這就是『4.16演講』中提及『生態『的意思。
不讓向前走，就橫向發展唄。
造不造車其實並未得出一個確定的結論《雖然EMT有決議》，而是和當時的情形密切相關。
2008年9月，華為在即將引入終端戰略投資者《實質上即賣掉終端》之前，任正非的高參鄭寶用寫了一份分析報告，名為《放棄終端，就是放棄華為的未來》，其中結論是：未來的信息消費行業將是『端』、『管』、『雲』三位一體，終端決定需求，因此終端賣不得。
放到汽車上道理也同樣《當時華為做貼牌手機，利潤微薄》。
雖然主機廠看上去毛利很低，但它是距離需求最近的一個環節，也是總領價值鏈的關鍵點，擁有巨大的供應鏈選擇空間《就是決定用哪個供應商，華為自己深受這一規則的困擾》。
同時，它也是將技術落地、負責給供應商分錢的這麼一個環節。
放棄了這一點，這些優勢都沾不到。
慣於自己作系統集成商的華為，對此不可能沒有體會。
華為當前的選擇是不做這個環節，但要距離其足夠近，怎麼看上去都像是權宜之計。
如果換一個時候，比如消費上行、供應鏈條變得足夠短，打通了絕大多數整車技術關節，華為可能就想做整車了。
收購一個品牌和整車產能並不難，畢竟現在殼資源還是蠻多的。
而且，就算親自做了整車，也不意味著零部件業務丟光。
比亞迪、長城的整車業務，都不影響它們給友商供貨。
對於華為這樣的技術密集型企業而言，所謂造車窗口期，實際上是偽命題。
至於EMT決議和高管言論，不重要。
華為曾說過不做電視，蘋果也曾說過不做手機。
審時度勢，機會成熟時及時下場，才是合理的戰略。
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