來源 | 華夏基石e洞察、藍血研究《lanxueyanjiu)
作者/田濤 編輯/叢林
1/華為文化的源與流：美國是華為的老師
任正非的父母對他的人生哲學的影響是潛移默化的、巨大的，『活下去，一起活下去』的頑強的生存意志和『分餐制』——分享制，可以說已經內化到了少年任正非的靈魂之中。
任正非的原生家庭賦予他的人格和44 年的社會經歷是華為組織文化演化的基石。
它包含了至為珍貴的奮鬥精神、奉獻精神、合作精神。
但它是樸素而粗糙的，是有局限性的，僅僅依靠這樣的文化精神很難締造出世界級的華為。
少年時代的任正非的理想是『頓頓有饅頭、油條吃』《現在他仍然喜歡吃油條喝豆漿》，『走出大山到外面的世界看看』。
大學時代的任正非從貴州的大山走進了『重慶的大山』——重慶建工學院，知識打開了他的眼界，塑造了他的思維架構能力，但他仍然惦記著一頓能有幾個饅頭吃。
軍人任正非學會了服從與遵守紀律，軍隊構建了他的英雄觀與秩序觀，與此同時，他也是那個禁錮的年代極少數接觸過西方世界的中國青年，但他還是想著能吃飽饅頭。
饑餓是籠罩任正非青少年時期的濃重的陰影。
可以說，這個影子追隨了他大半生，也投射到了華為的管理理念之中。
改革開放釋放了任正非這一代人的雄心與欲望，但事實上他們早期的視野仍然是十米、二十米開外，是『雞的理想』而不是『鷹的格局』《一位研究中國當代企業史的學者之語》。
華為在1988年的追趕標桿是『超越四通』——四通集團是那個年代北京中關村的明星企業。
1987年，在租用的一間簡易居民樓的辦公場地，任正非給籌建中的公司起名，正好墻上有一行標語，就從中間各取了一個字，組合成『華為』。
20多年後的2011年，公司在三亞的終端務虛會上，曾經討論過終端要不要建獨立品牌，作為消費品品牌名，『華為這個名字H發不出音來，會影響傳播』。
任正非後來在一次會議上很認真地問大家，公司要不要改個名字，大家說都到這個階段了，很難改，也沒法兒改。
任正非感嘆道：『當年在陽臺上創業時，沒想到會做這麼大。
要是早知道，就取一個稍微國際化的名字了』
1992年對華為和任正非而言是一個分水嶺年份。
這一年鄧小平發表南方談話，這一年任正非率領鄭寶用、郭平等人第一次走出國門，第一次『走馬觀花』看美國，從東到西地感受美國的方方面面。
用郭平的說法，『我們幾個人就像劉姥姥走進了大觀園，帶了5萬美元，坐出租車一甩手就是100美元《手上沒零錢》，出租車司機看我們的眼神都有點怪怪的……』但是，這一次的訪美之旅，給這一群黃皮膚的中國創業者，帶來的震撼是極其巨大的。
任正非本來就是一個不安分的理想家，美國之行讓他變得更躁動了。
從此之後，華為追趕的目標主要是西方公司，尤其是美國公司，華為學習的對象也聚焦到了一個點：美國。
1997 年歲末，任正非帶領20 位左右華為高管再次訪美，先後走訪了IBM、貝爾實驗室、思科、惠普……華為高管們深刻體會到美國的開放文化和創新體制的偉大力量。
當時正值聖誕節假期，美國一派節日氣氛，這群人卻把自己封閉在矽谷的一家小旅館裡，3 天沒有出門，開了一個工作會議，形成了100 多頁的討論簡報。
這次美國之行不僅進一步撐大了華為領導層的格局與野心，更重要的是另外兩點：一是對企業本質的認識，合格的、卓越的企業無不擁有強大的使命精神，盡管它們必須不斷賺錢，但賺錢的初始目的與最終目的都是為了實現顧客理想；二是要將華為建立在制度的軌道上，逐漸擺脫對個人的依賴。
訪美期間，任正非寫了一篇文章：《我們向美國人民學習什麼》。
『是美國人教會了華為怎麼爬樹』，華為的研發、供應鏈、財經、監管等制度與流程體系中『流淌著的是美國元素』，盡管其中也有華為自身一些適應性創新，但其精髓與骨架基本上都是IBM 等一批美國頂尖公司的構造。
華為之所以能在短短的20 年左右從中國走向世界，邁向全球化，甚至讓歐洲成為華為的『第二個本土市場』和基礎研究的大本營，從根本上得益於華為從文化到制度體系、流程體系的『美式再造』『西式再造』。
這是一個不容回避的基本事實。
當然，這個『美式再造』對標的是傳統的、經典的、工業時代的美國精神與企業制度，而非已經被華爾街扭曲了的資本至上、股東至上的所謂的『現代企業制度』。
在選擇向IBM還是向思科學習時，任正非和當時的華為高管們選擇了IBM。
IBM曾經是美國科技企業的標桿，在20世紀70年代前後，它每年的研發投入高達銷售額的20%左右，在技術和產品創新、管理文化與制度創新方面堪稱偉大。
而思科雖然同樣偉大，但它的管理文化過於激進，當時的CEO錢伯斯固然是一位卓越的戰略家，卻不得不屈從於資本的意志，將並購當作企業擴張的秘密武器，忽視了面向未來的創新投入和內生能力的成長，這與華為文化有本質上的沖突。
事實上IBM最近10年的困境與諸多因素相關，但資本市場對它的左右應該是主因之一。
華為向美國和美國企業的學習是徹底的、全面的，但它在主體上學習的不是20世紀80年代以來的美國，而是清教文化支配下的傳統美國精神、傳統的美國管理理念和企業制度。
這是一個重大的區分。
這些年，總有一些學者試圖將華為歸結於中國式管理的成功，我隻能給這些一廂情願的人潑冷水。
的確，華為誕生於中國，任正非和華為的高管們從思想基因的層面深受中國傳統哲學和執政黨文化的影響，這也大量表現在他們日常的管理思維和言行之中，這是華為崛起的法寶之一。
但是，任正非和華為的高管們最清楚，一個能夠牽引華為走向世界的組織行為理念，必須包含多元文化特質。
開放是華為的靈魂。
亦中亦西，非馬非驢，一個雜糅的『文化物種』才是華為最本質的特征。
華為文化有幾大脈系：原生家庭對創始人的人格塑造；近代中國的歷史文化尤其是執政黨文化對組織氣質的熏陶；西方尤其是美國企業家的理想主義精神、美歐企業及日本企業成熟的管理理念與制度和流程體系對組織從原始到現代的轉型的影響；中外軍隊尤其是中國軍隊、美國軍隊的治軍思想、戰略藝術、用人觀等方面的影響。
金一南將軍曾在華為大學有三次講座，講座的題目包括：『隊伍的靈魂與血性』『將軍是怎樣產生的』，案例大多來自美國軍隊和中國軍隊。
2/『虎背上的華為』與學習型組織的華為
少年、青年時期的任正非也許有過很多理想，比如當科學家，當大英雄《見任正非《一江春水向東流》一文》，但可以肯定的是，在他的理想圖譜中，絕對沒有『企業家』哪怕0.001% 的位置。
走投無路之際，1987 年，任正非創立了華為，從此也就騎上了『虎背』，隻能摸著石頭在經驗為零的道路上一路狂奔。
在華為創業早期的前10 年左右，他有過若幹次動搖，想不到通信制造這個行業對資本、技術、人才的要求如此之高，管理如此之復雜，市場如此之艱難甚至艱險。
1996 年，在華為銷售額達到89 億元時，任正非在幹部大會上對臺下的幾百位高管發問：『在座的哪一位管理過銷售額100 億元的公司？』無人回應。
任正非說：『我也沒管理過……』
怎麼辦？向西方學習，向美國學習。
有一篇流傳甚廣的文章，想當然地將華為定義為『內求東方哲學』，比如《道德經》，才有了超越聯想的成功。
這是一個南轅北轍式的認知。
任正非在巴塞羅那與幾位中國媒體人交流時，非常坦率地說道，儒道哲學幾千年了，中國為什麼沒有出現工業革命？經濟為什麼沒有發展起來？
這幾年『華為現象』和『任正非現象』被熱炒，許多文章給任正非塗抹了一層又一層高大上的油彩，但與真實的任正非、真實的華為基本不沾邊。
華為一位高管說，『老板看5年、8年的事情，基本上都很準，但對眼下問題的很多判斷也經常會犯錯，好在公司的糾錯機制強大，不然完全聽老板的就麻煩了』。
另一位高管說，『老板早年多次講華為誤打誤撞進了通信行業，想退退不回去，想賣賣不掉，隻能硬著頭皮朝前走，朝前走唯一的出路就是多學習。
學習使人進步，學習使組織進步，華為幾十年進步最大的人是任老板』。
的確，20年前的任正非在許多華為人眼中的形象是動不動擼袖子挽褲腿，口氣很大，意志堅定，斬釘截鐵，但言語間並未有更多『形而上』的哲學色彩。
隨著華為的全球觸角越來越廣，任正非走世界的裡程越來越長，與地球上最頂尖的企業家、科學家、思想家以及形形色色的人物的交流越來越多，閱讀量越來越大——走萬裡路，讀萬卷書，他的思維的廣度與深度也在產生質的變化。
但無論是閱讀還是縱議天下事，他的思考始終有一個焦點：圍繞著華為而展開。
理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。
如果把任正非2005 年之前和之後的講話整理稿兩相比較，你會發現盡管企業宗旨、核心價值觀方面沒有任何變化，但思想的穿透力、哲理性以及用詞風格則大為不同，這在2019 年他多次面對中外媒體的采訪中展現得最為充分。
領先是一種優勢，落後也是一種優勢，落後使得組織中的個體與群體能夠保持窪地心態。
華為從上到下的管理者絕大多數都沒有經歷過經院式的管理學訓練，在進入華為前也沒有基本的管理實操，但他們善於縱向地向歷史學習，更善於橫向地向先進學習，向強者學習，向對手學習，向實踐學習。
我和華為常務董事會的每一位都有過交流，和華為的大多數董事、監事也有過交流，我的一個深刻印象是，他們每個人不僅對自身的專業和技術很嫻熟，同時也都是雜家，知識面很寬，讀書量很大。
因為平常上班加班忙碌，他們許多人都養成了上下班一邊開車一邊聽書的習慣。
華為一些地區部總裁讀得最多的是《文明》《帝國》《人類群星閃耀時》《戰爭論》等歷史、哲學、宗教、軍事類的書籍，有人講起歐洲史如數家珍，有人講起阿拉伯史頭頭是道，有人講起猶太教、基督教的演化史不亞於某些學者。
我在華為有一群書友，他們的年購書量大都在百冊以上，年閱讀量在50 冊以上，有人甚至每周讀2 本左右，這裡列舉幾位高管最近幾個月閱讀的書目：《思維簡史》 《禪與摩托車維修技術》 《思想史》 《論大戰略》《上帝與黃金》《新美國》《美國秩序的根基》《物種起源》。
管理者和員工之間互相薦書和探討讀書心得是華為一大特色，任正非也時常給員工推薦書目。
與此同時，華為大學有多種多樣的讀書活動和專題講座，有一位研發部門的主管說，經常聽各種學術報告，感覺還像在校園一樣。
學習，如饑似渴地學習；培訓，五花八門的培訓；這些使華為的管理者們從幼稚走向了成熟，使華為員工變得視野開闊並且富有批判精神，這是華為崛起的一大法寶。
然而，成為領先者之一的華為，還是過往那個生機勃勃的學習型組織嗎？
3/『少年派』在恐懼中變得強大
我在華為大學給高研班學員講課時，多次給他們推薦李安導演的電影《少年派的奇幻漂流》，它可以被稱為一部經典的管理學輔助教材。
一個能夠將圓周率小數點之後的數字寫滿整個黑板的天才少年，同時擁有多元信仰，在一場遊輪覆滅的大災難後，依托一隻小船，在茫茫無際的大海上漂流了227天。
風暴與巨浪，飛魚與鯊魚，夜光水母與燦爛星空，酷日曝曬，食人島，水盡糧絕……更為驚心動魄的是漂流的初始時那一幕血淋淋的廝殺：一條鬣狗殺死了斷了一條腿的斑馬和一隻母猩猩，一隻孟加拉虎殺死了鬣狗，從此之後的200多個白晝與夜晚，在狹窄的小船上，生物鏈最高端的一人與一虎兩相對望與互相警惕，兩相恐懼與兩相走近，相互劃定地盤，共同迎接海浪與風暴的打擊，相互陪伴漂過漫長而孤寂的奇幻之旅。
在和國內一些企業家學員一起觀看電影後，我總會向他們發問：『你們在影片中得到了什麼啟迪？假如沒有老虎，少年派會撐過227 天嗎？』代表性的回答包括以下幾點：《1》命運無常，生存就是一場冷峻的遊戲；《2》無論你信仰什麼，你都必須有信仰，信仰、信念能夠讓一個人、一個組織始終懷有期待，不會陷入絕望；《3》恐懼造就偉大。
是啊，正是老虎那一雙閃著寒光的眼睛，那高昂的頭顱和無比鋒利的爪子，那雷鳴般低沉的偶爾咆哮，讓少年派的腎上腺素時刻處於應激狀態，周身的細胞始終保持警醒與活力。
與此同時，他必須在絕望與希望的交替中學習各種生存的技巧，以及捕魚飼虎，吹哨馴虎……恐懼使他的神經變得粗糙，使他的生存意志變得強壯，使他不再恐懼，甚至與恐懼融為一體。
恐懼在組織的文化結構中是一個異質性元素。
企業和企業家的第一特質是理想主義加自信力，如果總是被恐懼、悲觀的情緒所籠罩，必定一事無成。
但假使沒有過挫折與苦難，沒有或者很少有過絕望時刻，風平岸闊和一帆風順的另一面就是自大與狂妄，就是拒絕學習， 就是敬畏感的缺失。
華為一路走來風雨交加，一個危機接一個危機，危機帶來了恐懼感：華為明天會不會倒下去？
事實上過往30多年的全球通信史就是一部殘酷的興亡史，『一批一批的大企業陷於困境，以至消亡；一批一批的小企業成長為參天大樹，大樹又被雷劈。
不斷地生，不斷地死……』猶如將『500年春秋戰國史縮到一天內』，這是20多年前美國企業的叢林式競爭帶給任正非的心靈震撼。
20多年之後，華為已是『參天大樹』。
它會垮掉嗎？會以什麼方式垮掉？這是一個無比嚴峻的命題。
領先會成為領先者的滑鐵盧。
領先使得組織變得封閉，使組織的領導者和員工變得不思進取，其結果就是被後來者所超越。
華為從窪地中崛起，假使沒有了窪地心態，沒有了對當下和未知的恐懼，倒下去不過是時間問題。
心中無虎，一個人、一個組織就會張牙舞爪。
心無畏懼，一個人、一個組織就會不斷放大自身的能力幻影、能量幻覺。
我近距離地觀察了華為20多年，和任正非、三位輪值董事長、諸多部門的高管們有過許多交流，也列席過華為一些會議，最為深刻的印象是，他們很少唱贊歌，雖然都很自信，但批判起華為來都很不留情。
從20多年前到今天，幾乎年年都有高管唱衰華為。
任正非經常充當『兩面派』，一個階段講華為『前途一片光明』，一個時期說華為的『冬天到來了』。
華為的藍軍部門、新成立不久的咨詢委員會，幾乎每隔幾個月都會炮制一篇『狼來了』的調研報告，以數據和事實來警醒最高層，常務董事會又會把這些警訊發給三級以上管理團隊， 甚至通過心聲社區傳導到19 萬名員工。
華為在2019 年9 月前後做出決定，5G 技術可以轉讓給美國一家公司。
任正非在接受美國《財富》雜志訪問時就此答道：『現在督促華為公司進步的鞭子在我手裡；未來，我將把這個鞭子交給美國公司，美國公司進步成為強大的競爭對手，逼著我們19 萬人心驚膽戰地努力』
競爭帶來發展，恐懼造就偉大。
我們向美國人民學習什麼
文 | 任正非
97年歲末，在西方聖誕節前一周，匆匆忙忙的訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。
美國人都在準備休假，我們卻要在這麼短的時間，橫跨美國大陸從東向西訪問。
這些大公司的許多高級人員都等著我們，給予了我們熱情真誠的接待，著重介紹了他們的管理，我們得到了許多收獲。
一、前赴後繼的創新精神與浪起雲湧的創新機制
我很多次去過美國，美國人民的創新機制與創新精神留給我很深的印象。
他們連玩也大膽去創新，一代一代人的熏陶、傳遞，一批又一批的移民又帶來了不同文化的沖擊、平衡與優化，構成了美國的創新文化。
越來越多的科技英雄的湧現與消亡，都對推動美國的科技進步作出了貢獻。
美國占據了世界60％的電子市場，我們不能不對那些在信息潮流中不斷曇花一現的英雄，給予崇高的敬仰。
信息潮的變幻莫測，快速的演變，使一批一批的大企業陷入困境，以至消亡；一批一批的小企業，成長為撐天大樹，大樹又遭雷劈。
不斷的生，不斷的亡，這是信息產業的特點。
華為由於幼稚不幸進入了信息產業，後退就是死亡，被逼上了不歸路，創業者及繼承者都在消蝕健康，為企業生存與發展而頑強奮鬥。
縱觀美國信息產業的興亡史，令人膽顫心驚。
五百年春秋戰國如果縮到一天內進行，誰是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網絡技術與處理技術的進步，新陳代謝的速度會越來越快。
因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過路的豪傑都會對信息業的發展給以推動。
我們應尊重他們，學習他們，批判地繼承他們。
IBM是昔日信息世界的巨無霸，卻讓一些小公司”作弄”得幾乎無法生存，以至92年差點解體。
為了解除困境，勵精圖志，IBM重新走上改革之路，同時付出了巨大的代價。
曾經受聯合國工作人員致敬的王安公司，從年銷售35億美元，已經消失得無影無蹤了。
創立個人電腦的蘋果公司，幾經風雨飄搖，我們還能否吃到下世紀的蘋果？……。
再這麼發展下去，發展中國家還有多少人敢進入信息產業。
美國在這種創新機制推動下，風起雲湧、層出不窮的高科技企業叱吒風雲，企業不論誰死誰亡，都是在美國的土地上，資產與人才仍然在美國，破產隻是拴住了法人，員工又可投入新的奮鬥。
這種從國家立場上來講的宏觀力量，永恒地代表美國的綜合國力。
由於信息產業的進步與多變，必須規模化，才能縮短新產品的投入時間，而幾萬人的公司又易官僚化。
美國在科技管理上的先進也是逼出來的。
發展中國家無論從人力、物力以及風險投資的心理素質來說，都難以勝任。
如果發展中國家不敢投入信息產業的奮鬥，並逐步轉換成實力，那麼美國的市場占有率就將從60％提升到70％、80％……。
它占得越多，你就越沒有希望。
推動技術進步的市場需求已經啟動，世界近廿年來，人民生活有了較大的改善，人們從溫飽開始尋求知識、信息、文化方面的享受，從而使電子技術得以迅猛發展。
得到巨額利潤潤滑的信息產業，以更大的投入引導人們走向新的消費。
這種流動使所有產業都得到潤滑，互相促進了發展。
例如：中國的農民主要是缺少教育，文化低，不會種地。
如果電子業向他們提供充足、理想的網絡服務。
通過網絡，使他們得到各種培訓與商業交流《例如：養牛、種地，假設有數十萬種……》使九億農民的素質提高，勞動力獲得解放。
一是種好現在的地，並進行產品的深度加工，大幅度地提高農產品的附加價值；二是多餘的勞動力及資金找不到出路就會去開發荒山，綠化荒山。
綠化的荒山提高了人的生存質量，人們又要向更高層次進取。
那時中國大量過剩的優質勞動力在相當長的時期內，仍然比較便宜，中國在加工業上會永遠有較強的國際競爭力。
只要在自主開發上逐步努力提高，中國下世紀有望進入經濟大國的地位。
所以科教興國是中國走向富強的必然之路，隻有堅持十二大提出的”提高全民族文化素質”，中國才會有希望。
中國自己有龐大的市場需求，中國歷史上也有冒險家，黨的十五大的開放政策比較好，中國應該產生一些敢於在高科技中有所作為的公司和時代的弄潮兒，聯想、北大方正、……，不是已經啟動了嗎？我們並不孤單。
二、優良的企業管理
IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學出版的，對大項目的管理非常有道理。
在財政部部長劉仲黎訪問我公司時，又把這本書送了他《我們後來采購了幾百本》。
我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……，從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。
後來我發現朗訊也是這麼管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。
聖誕節美國處處萬家燈火，我們卻關在矽谷的一家小旅館裡，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。
我們隻有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。
IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。
IBM作為巨無霸一直處在優越的產業地位，由於個人電腦及網絡技術的發展，嚴重的打擊了他賴以生存的大型機市場。
80年代初期IBM處在盈利的頂峰，他的股票市值超過前西德股票之和。
也成為世界上有史以來盈利最大的公司。
經過十三年後，它發現自己危機重重，才痛下決心，實行改革，在92年開始大裁員，從41萬人裁到現在的26萬人。
付出了80億美元的行政改革費用。
由於長期處於勝利狀態，造成的冗員，官僚主義，使之困難重重。
聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢。
又以年度作計劃，反映速度不快。
管理的混亂，幾乎令IBM解體。
華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的。
93年初，當郭士納《Lou Gerstner》以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1、保持技術領先；2、以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門。
針對不同行業提供全套解決方案；3、強化服務、追求客戶滿意度；4、集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。
第4條，是針對92年IBM所面臨著解體為7個公司的情況而說的。
規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。
歷時5年IBM裁減了15萬職工《其中因裁員方法的不當，也裁走了不少優秀的人才》。
銷售額增長了100億，達750億美元，股票市值增長了4倍。
聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識。
對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。
對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。
華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。
企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。
規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。
因此，我們隻有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。
這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。
在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹。
回公司又在高層進行了二天的傳達與研討，這100多頁簡報激起新的改革火花。
三、機會是企業擴張的動力
IBM明確技術領先戰略，貝爾實驗室更是如此。
所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出跟在別人後面，模仿的戰略是不會長久的。
我們有幸參觀了貝爾實驗室，中午還與貝爾實驗室的曾院士共進了午餐，曾院士是江總書記參觀貝爾實驗室時被接見的20個華人之一。
我年青時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。
後來有幸成了競爭對手《指部分產品領域》。
今天有機會親自訪問，十分高興。
我首先參觀了大廳中的貝爾實驗室名人成就展。
在巴丁的紀念欄下照了像。
後來參觀實驗室時，又恰好看了巴丁原來工作過的房間，我特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發明晶體三極管的工作臺前站了一會，並說巴丁不僅是貝爾實驗室的，也是全人類的巴丁。
巴丁發明了晶體三極管，開創了人類的電子新紀元，促進了人類社會極大的發展。
剛好上個月江總書記也在那兒站過，他們的科學家十分高興，送了一個紀念巴丁發明三極管五十周年的紀念品給我，他說他也送了一個給江主席。
貝爾實驗室對人類有著偉大貢獻，這裡產生過七位諾貝爾獎金獲得者。
貝爾實驗室原來屬AT&T，由國家壟斷經營電信業務獲得的巨大利潤，支持其每年達20～30億美元的研究經費。
因此，他們出了非常多的發明，促進了全人類的進步。
我年青時聽說他們每天產生一項專利，現在是每天產生4項專利。
貝爾實驗室現在歸屬朗訊，科研與預研明顯的已往產品方向轉移。
但其科研能力在整個世界仍然十分超前。
我們參觀了他們97年的重大突破波分復用，和以波分復用為基礎的光路由器，現在可實現幾十段波長復用，以後還更多。
光交換不是基於空分交換，而是波長交換。
刻在一個6英寸矽片的光路由器，具有幾十萬門的交換能力，這意味著十年之內交換與傳輸將有重大的突破。
我開玩笑說，以後一個郵電部長口袋中揣一個交換機，我就去失業保障局了。
在貝爾實驗室，我們首先聽取了他資深的技術主管瑪丁的報告，我們主要與之討論預測問題，華為在戰略管理與項目管理上一直矛盾重重，理不順，理又亂。
瑪丁開玩笑講了幾項著名的預測。
“電話作為一種通信工具，有許多缺陷，對此應加認真考慮。
這種設備沒有價值。
“
── 西歐聯盟 876年
“我認為世界市場上有可能售出五臺計算機。
“
── 托馬斯·沃特森 IBM主席 1943年
“未來計算機的重量可能不會超過1.5噸。
“
── 大眾機械雜志 1949年
“無論對誰來說，640K內存都足夠了。
“
── 比爾·蓋茨 1981年
瑪丁介紹了一系列重要的對未來的預測，例如，到2010年，0.07微米芯片會實用化，達到矽的可能達到的最高極限。
其單芯片容量可達到40億隻晶體管。
2000年後光纖單芯容量達120G，波分復用系統開始實用。
2005年無線接入的環路成本將低於有線接入。
當然也許後人也會將此預測納入笑料。
貝爾實驗室亞洲人占11％，其中華人為多數。
有許多人都取得了重大的成就。
我們訪問的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支援、成本與質量負責任，與中國的研發人員僅注意研發有較大的區別。
IBM每年約投入60億美元的研發經費。
各個大公司的研發經費都在銷售額的10％左右，以此創造機會。
中國在這方面比較落後，對機會的認識往往在機會已經出現以後，作出了正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。
而已經走到前面的世界著名公司，他們是靠研發創造出機會，引導消費。
他們在短時間席卷了”機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。
華為98年的研發經費將超過8億人民幣，並正在開始搞戰略預研與起步進行基礎研究，由於不懂，也造成了內部的混亂，因此，這次訪美我們重在學習管理。
學習一個小公司向規模化轉變，是怎麼走出渾沌的。
要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。
還不知有無人願意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，並且要冒一生心血不成功的”懊悔”。
即使成功不為人們理解，除內心痛苦之外，還有可能在大裁員時，把他也象IBM把發明光變相法的利文森錯裁了一樣，使IBM失去了在高精細芯片加工的技術領先與壟斷地位。
在科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。
基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解。
象餓死的梵高一樣，死後畫賣到幾千萬美元一幅。
當我看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士，肅然起敬。
華為不知是否會產生這樣的勇士。
尋找機會，抓住機會，是後進者的名言。
創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。
十年之內通信產業將面臨著一場革命。
這場革命到來時華為在哪裡？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計算機網絡的進步會取代通信，成為全球最大的網絡。
通信專家說，通信技術的進步將會使通信網絡包容了計算機網絡，合二為一。
我認為二者都有道理，在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命，這是人類一次巨大的機會。
計算技術的日新月異，使人類普及信息技術成為可能。
高速的光傳輸，與先進的交換與處理技術，使通信費用數十倍的降低，網絡的覆蓋能力增強到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。
隨著波分復用和波長交換，使光交換獲得成功，現在實驗室的單芯可傳送2000G，將來會變成現實，那時候， 通信費用會呈數百倍的降低，那麼用戶的迅猛增長，業務的增長迅猛，難以預計。
例如，中國出現六億門大網時，會是一種什麼局面，你想象過嗎？
抓住機會與創造機會是二種不同的價值觀，它確定了企業與國家的發展道路。
渾沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的渾沌。
人類歷史是必然王國走向自由王國發展的歷史。
在自由王國裡又會在更新臺階上處於必然王國。
因此，人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對於有志者來說，永遠都有機會。
任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。
四、忘我獻身精神不僅僅是我們才有
我說過貝爾實驗室的科學家，他們的忘我奮鬥精神是令人佩服的。
我以前看過一部諾貝爾科學家領獎的故事片，陳述他們象科學瘋子一樣，到處”胡說八道”，忙忙碌碌，走到哪兒就畫到哪兒，並不考慮襯衣上不能寫公式，不能作實驗記錄。
美國由於私人風險投資基金的推動，使得一批一批的志士，如癡如狂地去追求成功，那種奮鬥不止的精神，並非我們共產黨人才有。
我們先不說我們是為了社會的公平，他們是追求個人利益。
從純奮鬥精神來講，美國也有焦裕祿、孔繁森。
多年來我接觸相當多的美國科技人員，由於一種機制的推動，非常多的人都十分敬業，苦苦的追求著成功，這是一種普遍的現象，而非個例。
比爾·蓋茨初期沒有電視機，而是由他父親幫他看新聞而後告訴他，有些人不理解，因此也不會理解中國的許多科技工作者在那麼低的收入中的忘我奮鬥與犧牲精神。
理解不了兩彈一星是怎麼做出來的，理解不了袁隆平為什麼還那麼農民。
大慶鐵人王啟明不就是這麼一個苦苦探索二、三十年，研究分層註水、壓裂，使大慶穩產高產成為世界奇跡的嗎？
拼命奮鬥是美國科技界普遍的現象，特別是成功者與高層管理者。
是由數百萬奮鬥者推動的技術進步，管理進步，服務網絡的優良服務，而取得的。
這種例子是很多的。
例如：自負甚高的IBM的高手，都會派到”棒子傑克”的部門去工作。
由他來考驗他們，這是過關的必經之路。
他因為嚴厲使真名伯特倫反倒不出名。
許多人都對他恨得牙癢癢的。
他每天隻睡了3、4個小時，有時會半夜三點起床到他管轄的某個工廠去逛逛。
看看有什麼問題，任何人的匯報都瞞不了他。
他的工作方法曾經妨礙過他的晉升，但長久以後還是為他掙得了神秘的地位。
經過多年不斷地傷人感情，人們已開始接受他的時候，他生病了，已經來日不多了。
56歲的他纏綿在病床上，仍不斷地批評工作，說IBM發明了工作站，讓別人去創造了這個工業，自身卻因官僚體系與惰性愚蠢地錯失了機會。
IBM非改不可。
他的上司屈勒到醫院去看伯特倫，看到伯特倫用人工器官呼吸，可能活不了幾天了。
使上司大吃一驚的是，伯特倫臨死也不忘IBM的改革，這時還推薦赫勒主持工作站的工作。
赫勒是IBM的離經叛逆者，最野的野雁。
再例：伯蘭是IBM企業聯盟構想的提出者，後來成長為幾百人的部門。
企業聯盟就是IBM不先去派銷售人員去客戶那兒推銷硬件，而是先派一批程序員去與客戶溝通，了解客戶的需求，按客戶的要求在30～90天內作一些客戶需要的軟件，這給客戶留下很深的印象，客戶在買機器時，一定會先想到IBM。
由於IBM不斷提供幫助，客戶的消費標準已引導到IBM的標準上來了。
客戶都想找企業聯盟，而數十個部門又不歸他管。
他的位置象沒有內閣職位的政務委員一樣，但由於IBM的組織龐大，經理十分多，推進十分困難。
他警告IBM如果他想保持史無前例的成就，最好全面改革。
隨後他病倒了。
50歲，腦袋長了一個腦癌。
醫生開刀後，發現已擴散。
他躺在病床上，在病房裝了一臺終端，每天花好幾個小時追蹤他的計劃進度，發出幾十封到幾百封電子郵件。
臨死前，他說了一句”我動彈不得，就象IBM一樣。
“
如果以狹隘的金錢觀來認識資本主義世界的一些奮鬥者，就理解不了比爾·蓋茨每天還工作14、15小時的不間歇的努力。
不帶有陳見去認識競爭對手，認真向他們學習好的東西，才有希望追趕上他們。
我們國家不乏有許多如兩彈元勛鄧稼先那樣優秀的艱苦奮鬥者，只要我們一代一代的優秀青年繼承他們的傳統，發揚他們的精神，承先啟後，繼往開來，中國是有希望的。
五、華為的紅旗還能打多久
這次出訪有幸與深圳市原市委書記厲有為同行。
共處的十來天，雙方交換了許多認識。
他在臺上時，我們很難有半小時的溝通，這次是淋漓盡致。
市委、市政府這些年來給華為許多道義上的、宏觀的、政策上的支持，華為在深圳這塊土地上有了不小的發展。
但不是人們都了解和理解華為的發展。
不僅銀行、官員、朋友……，都擔心發展這麼快，會不會有一天垮了。
當然也有一些是少數競爭對手，在不了解的情況下，作了一些不理解、不正確的分析與誤導。
當然，華為也難以不斷地以100％的速度增長。
發生在基數小的時候，是可能的。
97年發展速度已經降下來了，以後還會不斷的降下來。
盡管每年凈增的絕對值很大，但相對值在減少，逐步降到國際高科技企業35％的平均增長水平。
這次我們也考察了一些小公司，與華為幾乎是同時起步的，年產值已達20～30億美元，美國與華為差不多規模的公司產值都在50～60億美元以上，為華為的3～5倍。
華為發展不快的原因有內部原因，也有外部原因。
內部原因是不會管理。
華為沒有一個人曾經幹過大型的高科技公司，從開發到市場，從生產到財務，從……到……，全都是外行，未涉世事的學生一邊摸索一邊前進，磕磕碰碰走過來的。
企業高層管理者大量的精力用於員工培訓，而非決策研究。
摸索的速度必然較慢。
外部看到華為快一些是員工把休息時間全犧牲了，把浪費的錢從生活中又省回來了。
但掩蓋不了它幼稚的本質。
有一次國務委員宋健與我談話，問我最大的收獲是什麼，我說”浪費”了非常多的錢用於員工培訓。
也許下世紀才能看到這些蘋果長熟。
外部條件是社會上難以招到既有良好素質，又有國際大型高科技企業管理經驗的空降部隊。
即使能招到，一人、二人也不行，得有一個群體。
國內政策與公司實力還養不起一個群體。
美國公司如果出了一項產品，登高一呼，很快就有非洲經驗、歐洲經驗，或熟悉亞洲文化的精英繁集。
只要雙方訂好協議，國際市場就密鑼緊鼓地幹開了。
華為成立十年了，海外市場走出去三年了，屢戰屢敗，屢敗屢戰，現在才開始有一些小的收獲。
沒大規模的市場營銷，就發揮不了軟件拷貝的附加值優勢。
企業就缺少再創新的機會與實力。
再之，中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。
沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。
我們與外國大公司交談時，他們都陳述自己有一個多麼大的服務網絡。
相比之下，華為發展並不快，資源使用上也不充分，還有潛力可以發揮。
華為十分重視企業的內部管理與潛力的增長，企業的發展有十分強大的推動力與牽引力。
因此充滿擴張的機會，使內部的矛盾在擴張中消化。
經歷初期的快速擴張，使一代優秀的員工得以成長，成為骨幹，為公司穩定下來後的正規管理積累了經驗與管理力量。
他們經歷了艱苦的奮鬥，具有了良好的心理素質，使公司避免了沉淀。
只要持之以恒地堅持能上能下的按崗位目標責任的標準使用幹部，華為的紅旗是一定可以持續飄揚下去的。
華為的內部凝聚力是抵禦外界風暴的盾牌。
只要長期堅持剖析自己、尋找自己的不足與弱點，不斷地改良。
避免重大決策的獨斷專行，實行委員會制的高層民主決策，華為的星星之火一定可以燃燒成熊熊大火。
十年之內，通信產業及網絡技術一定會有一場革命，這已為華為的高層領導認識，在這場革命到來的時候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴。
隻有這樣才能成為國際大公司。
這場革命已經『山雨欲來風滿樓』了。
隻有在革命中，才會出現新的機遇。
六、中美關系的風風雨雨不影響學習美國人民
美國政府出於自己的內外政策需要，長期敵視社會主義的中國。
它謀求霸權主義，以企保護其對資源的獲得以及市場的占有。
消滅社會主義，推行其價值觀，以強加給各國人民。
中美關系時好時壞，是出於美國政府的需要，中國鬥而不破的政策也是為保護自己的靈活措施。
美國一邊使用人權為幌子，拼命攻擊中國，用臺灣問題、西藏問題……幹擾你，使你隻有招架之力，一邊它就乘機獲得貿易的好處。
中國在不斷地加強自身的改革，持續十幾年的經濟增長，有利於國內問題的解決。
十五大以後，國企改革的力度加大，只要持續穩定的發展，中國的國際形象就會越來越改善。
但企望美國完全改變政策是不可能的。
但作為強國，就有了說話的地位。
以後更會是強大的社會，先工業化國家通過貿易自由化，使後工業化國家長期處於輔助地位。
中國是一個大國，我們要象當年搞兩彈一星那樣，拿出偉大的氣魄來，在經濟上、科技上站起來。
當前，應在教育上加大發展，普遍提高人民的素質，認真學習各國的先進思想，在觀念上對自身實現解放。
從事高科技的產業更應向美國人民學習，學習他們的創新精神與創新機制，在軟件技術革命層出不窮的今天，我們始終充滿追趕的機會。
因此，中美之間的風風雨雨還會不斷地出現，但不影響我們向美國人民學習他們的創新機制與創新精神，以促進我們更快的富強起來。
註：本文選自田濤新著《理念·制度·人》(中信出版社出版)
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