在業務的洪流中，摩托羅拉、諾基亞和蘋果三巨頭矗立，它們像三座豐碑，代表著移動通信行業的三個不同周期，閃耀著歷史的璀璨光芒。
每一個周期，都有一座豐碑在那裡，高高聳立，顯示著它們的力量與榮耀。
然而，當歷史的車輪滾滾向前，當新的周期來臨，這些豐碑是否能夠繼續保持其輝煌呢？
摩托羅拉、諾基亞和蘋果，它們的興衰無疑為我們提供了深刻的啟示。
它們的經歷告訴我們，隻有制定並執行恰當的『鏈主品牌』增長戰略，才能成功跨越周期，實現企業的持續性增長。
這個戰略涵蓋了：明確產業鏈增長方向、為主品牌重新定位、獲取服務於競爭的技術、持續更新產品與業務組合，以及持續鞏固競爭壁壘。
在這篇文章中，我們將深入探討這三家公司的歷史，研究它們是如何制定和執行這個戰略的，以及這個戰略對它們的成功或失敗產生了怎樣的影響。
許戰海咨詢原創方法論：鏈主飛輪
確定產業鏈增長方向
產業鏈增長方向是企業戰略的關鍵。
摩托羅拉在通信設備領域有深厚的基礎，而在移動通訊時代的初期，他們卻未能準確把握行業的發展趨勢，導致企業走入了困境。
而蘋果在面臨重大的產業鏈轉型時，準確識別到了消費電子市場的增長方向，成功地從個人電腦領域向移動設備領域轉型，最終贏得了市場。
一曲”興衰變奏”的序幕由摩托羅拉開啟。
在1G模擬移動電話的時代，摩托羅拉是獨一無二的霸主。
它的大哥大猶如香港電影中的社會潮流象征，代表著無處不在的通信革命。
然而，就在摩托羅拉享受著它的輝煌時期，2G時代的陰影悄然降臨。
2G時代，GSM數字手機市場的三足鼎立成形，諾基亞、愛立信與摩托羅拉同臺競技。
摩托羅拉執著於模擬網絡的地盤，失去了抓住市場變革的先機。
相反，諾基亞、愛立信抓住了市場的機會，蓬勃發展。
諾基亞用其過硬的手機質量和創新的塞班操作系統，迅速崛起，成為全球最大的手機廠商。
然而，歷史的巨輪總會在我們意想不到的時候轉動。
諾基亞舍不得全面推出智能手機，結果落得被蘋果超越的下場。
就像摩托羅拉一樣，諾基亞過於保護老業務，以至於新的機遇悄然溜走。
接下來，我們的視線轉向了蘋果。
這家一度被看作是『電腦公司』的企業，一躍成為行業風向標，引領了3G智能手機的時代。
它用強大的處理器和卓越的操作系統，改變了手機行業。
掌握未來的密碼並不總是能讓你戰勝市場，關鍵在於如何使用這個密碼。
新興企業和中大企業在充滿變數的市場環境中，都面臨著如何通過創新保持企業增長的挑戰。
首先，企業要洞察先機，找到新的增長方向。
這不僅需要企業具備前瞻性的視野，而且還需要企業有足夠的勇氣去舍棄現有的業務，尤其是在這些業務的增長速度已經下降的情況下。
這就需要企業把握好『關鍵要素的十倍速變化』的規律，找到新的行業或者細分領域，這樣才能在新的增長曲線上獲得優勢。
摩托羅拉、諾基亞和三星都是在新的增長曲線上找到了自己的機會。
然後，企業需要有決斷力，全力投入新的業務，甚至逆市而行。
這需要企業有清晰的判斷，技術、市場、組織等更關鍵的要素出現十倍速的變壞，就可能意味著企業需要做出新的判斷和決策。
以英特爾為例，它在80年代之前主要是做處理器的，但在70年代，由於日本六大公司的競爭，使得存儲器業務的成本降低到英特爾的十分之一，這個關鍵要素的變化，使得英特爾選擇放棄存儲器業務，全力支持新的業務線芯片業務的發展。
因此，摩托羅拉和諾基亞雖然都洞察到了市場的先機，但卻迷茫在新舊業務的抉擇中。
這就需要企業在新的增長方向上有足夠的決斷力和行動力，才能真正實現增長的延續。
為主品牌重新定位：尋找一個擴展性更強的主品牌競爭優勢
諾基亞在手機市場的初期，成功地為自己建立了強大的品牌形象。
然而，在智能手機時代的浪潮下，諾基亞未能成功地重新定位其品牌，使得其在新的市場環境下失去了競爭優勢。
相比之下，在2G時代，蘋果是一個被認為主要生產電腦的公司，而在3G智能手機時代，它通過一系列精心策劃的戰略轉型，實現了在全球手機市場的成功突破。
首先，蘋果明確了產業鏈增長方向，認識到智能手機將是未來的趨勢。
然後，蘋果在移動設備領域的轉型中，成功地為其主品牌重新定位，提出了『Think Different』的品牌戰略，以用戶體驗為核心，打造出具有強大擴展性的競爭優勢，從電腦制造商轉變為個人電子產品創新者。
根據產業鏈增長方向獲取服務於競爭的技術
在充滿變數的市場環境中，從產業鏈增長方向獲取服務於競爭的技術是企業持續增長的關鍵。
摩托羅拉、諾基亞和蘋果這三個行業巨頭都有他們自己在技術獲取和利用上的經驗和教訓。
摩托羅拉曾憑借無線通信技術的優勢，占據了市場的一席之地。
然而，這個過度依賴單一技術的策略在智能手機時代顯得力不從心。
市場變化的腳步超過了摩托羅拉的預想，它的技術優勢難以滿足新的市場需求，這使得摩托羅拉在智能手機市場的競爭中處於下風。
相較而言，諾基亞在面臨技術和市場轉型的時刻，雖然做出了改革的決策，但在實施過程中猶豫不決，缺乏決斷力和執行力。
這使得它在新的增長上失去了競爭優勢，最終在市場競爭中敗下陣來。
蘋果則不斷地在整個產業鏈中探索、獲取並應用新的技術，以滿足市場的需求，保持自身的競爭優勢。
這一策略既包括自主研發，也包括通過收購等方式快速獲取新的技術。
自主研發：蘋果公司投入大量資源進行自主研發，推出了許多創新技術。
iOS移動操作系統、Retina顯示技術、Apple A系列處理器等，都是由蘋果自家研發的。
自主研發使蘋果能夠全面控制技術的開發和應用，以滿足市場需求。
收購外部公司：蘋果也通過收購技術公司來獲取服務於競爭的技術。
2008年，蘋果收購了半導體設計公司P.A. Semi，為自家研發的A系列處理器提供了基礎。
2010年，蘋果收購了一家名為Lala的在線音樂服務商，這在後來成為了Apple Music的一部分。
蘋果收購了3D感應公司PrimeSense和人工智能公司Turi，分別為Face ID和Siri提供了核心技術。
合作夥伴關系：蘋果通過與合作夥伴共享技術和資源，來獲取新的技術。
與Intel公司長期合作，在其Mac電腦系列產品中使用Intel的處理器，直到最近才逐步轉向使用自家研發的Apple Silicon。
開放開發者平臺：蘋果通過為開發者開放iOS、macOS等操作系統的開發環境，吸引了大量的第三方開發者為其生態系統貢獻應用和服務。
這也在一定程度上推動了蘋果的技術創新和市場擴張。
摩托羅拉和諾基亞的經驗告訴我們，企業不能僅僅依賴現有的技術優勢，而需要持續地獲取和更新技術，以適應市場的變化。
而蘋果的成功則告訴我們，企業需要有預見性的眼光，通過自主研發或是技術收購等方式，獲取並應用新的技術，以滿足市場的需求，維持企業的競爭優勢。
持續更新產品與業務組合窗體頂端
在這個充滿變革的時代，企業不僅需要在競爭激烈的市場環境中保持產品和業務的持續更新，更需要根據產業鏈的增長方向和品牌的競爭優勢來進行策略調整。
諾基亞在功能手機的時代，憑借著質量過硬的產品和精細的市場運營占據了全球手機市場的半壁江山。
然而，當智能手機時代到來時，諾基亞卻沒有準確洞察產業鏈的發展趨勢，保持既有的產品線和業務模式，沒有及時的對產品和業務進行更新。
更為重要的是，諾基亞並沒有從根本上重新定位其主品牌，尋找一個擴展性更強的主品牌競爭優勢，這使得它在新的市場環境中競爭力下滑，被新興的競爭者如蘋果和三星趕超。
相比之下，蘋果卻準確把握了產業鏈的發展趨勢，其主品牌的競爭優勢也在持續的產品和業務更新中得到了鞏固和提升。
在數字音樂時代，蘋果推出了iPod，並憑此成功進入音樂產業鏈；在智能手機時代，蘋果推出了iPhone，並以此為基礎進一步拓展了其在通訊和移動互聯網產業鏈中的地位；在平板電腦和智能手表時代，蘋果又分別推出了iPad和Apple Watch，進一步鞏固了其在各個產業鏈中的領先地位。
蘋果公司產品列表
這些成功的背後，是蘋果準確洞察產業鏈發展趨勢的能力，以及其基於主品牌競爭優勢進行持續的產品和業務更新的決心。
這不僅使得蘋果能在每一個新的市場環境中找到自己的位置，也使得其主品牌的競爭優勢在持續增長中得到了進一步的強化。
因此，無論是新興企業還是已經成熟的企業，都需要根據產業鏈的發展趨勢以及自身品牌的競爭優勢進行產品和業務的更新。
隻有這樣，才能在這個日新月異的市場環境中保持競爭力，實現持續的增長。
持續鞏固競爭壁壘：一道防線，千錘百煉
構建和鞏固競爭壁壘，宛如築起一道堅實的防線，以擋住競爭者的進攻。
在早期的手機市場，摩托羅拉憑借卓越的技術優勢獨領風騷，然而，智能手機的風潮洶湧而至，這座『壁壘』隨之崩潰。
反觀蘋果，它通過源源不斷的創新以及出色的品牌策略，穩固了自身的競爭壁壘，使其在風起雲湧的市場中穩如磐石。
三家企業，摩托羅拉、諾基亞和蘋果，他們的興衰更迭像是一場華麗的戲劇，讓我們得以洞見那些掌控市場生死的關鍵。
他們嘗試突破各自的發展周期，力求持續增長，但結果卻各不相同。
摩托羅拉和諾基亞的經歷警示我們，市場的變化如同沙漠中的流沙，難以捉摸。
任何滯後於變化的遲鈍反應，都可能使企業陷入無法逆轉的境地。
而持續獲取並應用新技術，更新產品和業務組合，穩固競爭壁壘，這些都是在激烈的市場競爭中立足的關鍵。
然而，蘋果的成功卻為我們提供了一個全新的視角。
這是一家既有對市場變化敏銳的洞察力，又有不懈的創新精神的公司，其成功一方面揭示了”鏈主飛輪”戰略的巨大威力；另一方面也告訴我們，企業的每一個決策都是戰略的體現，隻有這樣，才能在商業大海中破浪前行，實現跨越周期的持續增長。
“鏈主飛輪”《許戰海原創方法論》的戰略思考不僅是蘋果的成功秘訣，同樣也是其他企業面對市場競爭的一劑良方。
無論處於哪個行業，只要我們能夠深入理解市場、在不同階段正確定位主品牌、積極獲取新技術、持續刷新產品與業務組合，且始終堅守競爭壁壘的防線，就能在市場中立於不敗之地。